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2018-02-28 10:50:41   来源:u诚博娱乐   作者:邓杰   

一个新经销商,尤其是快消品经销商,特别是以酒水为主业务的经销商,能够在市场上存活下来,用“九死一生”来形容一点不过分。笔者一直以来混迹在酒水营销咨询圈,服务过一线酒企,,也参与过很多中小型客户的营销咨询服务,积累了一些所谓的“经验”,2017年下半年,笔者开始涉足酒水商贸,半年下来,想将在实践过程中遇到的问题总结一下,以供读者参考。 选品很讲究,选不好就是坑 选品要秉持三“不看”,三“看”原则,大方向对了就不会有大错。 1、不看历史,看现实。老品牌过往的辉煌与现在的衰退都有其自身存在的原因。新入行的经销商不要轻信老品牌辉煌的历史,更不要寄希望于老品牌在消费者心目中仅存的一点印象就放手一搏,最终受伤的肯定是自己。笔者选择经销的是一款安徽省内没落待兴的老品牌的系列产品(其核心产品已在本市场江河日下),终端商没有信心,消费者知道不买账。产品尚未上市就极度尴尬。 划重点:目前品牌流行、市场消费氛围好,酒水经销以安徽市场为例,古井贡酒、迎驾以及口子窖品牌(前三名品牌)应该作为新入行经销商的首选,面对打着老牌振兴旗号的品牌,请勾选“您牛,您随意”。 2、不看定位,看投入。厂家在推出新品时喜欢用“战略单品”“核心”或者“爆品”等概念或定位,这些“招商词汇”对于新手如我尤其敏感,血脉偾张、脑袋发昏后幻想以此爆品在不久的将来成为区域商贸王者,走出区域,走向全国。麻溜地安排打款,等待发货,期待爆发,结果往往是爆仓。 划重点:区域市场的成功单靠经销商运作太难。厂方没有完整的产品发展规划及资源匹配性投入,新品成活下来的可能性小于5%。所以再次面对招商经理或区域负责人时,当谈到“核心产品”时,务必请其出示“相关证件”。 3、不看底价,看管控。 从长远发展的角度来说,底价操作意味着投机。厂家在投机,挣快钱,不管品牌与市场。懂行的经销商想依靠信息不透明挣高毛利,也在投机,只有菜鸟经销商以为捡了个大便宜,拿着本该投机的产品做起了长线投资,搞得一地鸡毛,场面难以收拾。 划重点:新人经销商不要一味追求底价操作的产品,市场必须管控,这种管控由厂家执行更有效。仔细想一想,市场上流行的所有超级大单品,哪一支是厂家任由经销商操作的?细思极恐! 定价定不好,动作好多也白搭 定价关乎生死,不可不细细研究。 我们的产品在定价时也面临这样的战略两难。 凭借品质及包装,我们的产品若定价为60元/瓶,会有一定的市场机会,然而这也意味着我们将再无缓冲空间; 另一方面,若定位为80元/瓶,虽然空间增大,但将会直面市场上的三大巨头,古井贡酒献礼版、迎驾贡酒金星以及口子窖五年。 最终,通过反复斟酌,我们将产品定价为88元/瓶,成交价80元/瓶,希望通过“高打高促”将市场主动权掌握在自己手中。 正如所料,我们遇见了三大难题: 1、消费者关:面对三大巨头,我们的品牌力劣势明显,消费者不买账; 2、终端关:面对其他同类产品(金六福亚克力系列产品、杜康亚克力系列以及皖酒系列),由于终端利润不足,终端推荐力差; 3、人手关:人力跟不上导致终端客情维护、政策传达及活动管控效率低,影响了“高打高促”的策略执行,虽然我们后续设置了终端销售返利、陈列支持政策以及核心消费者活动等,但是在执行过程中变形厉害。 定价即定位。定位的模棱两可必然导致市场认知的混乱。 有效的定价应坚持策略的单一性,避免过度灵活性。 经销商在保证合理利润的基础上,应该坚定地在保持“终端第一推荐力”或“消费者优先自选率”上作出抉择。 坚持终端第一推荐力策略即需要通过维持终端单品最大化利润、维持单品市场稳定不乱价并配合良好的客情关系。 消费者优先自选意味着产品在市场上已经立足,但对于新产品很难实现,需要匹配消费者拉力活动,且是一个长期的过程。 划重点: (1)终端第一推荐力适合新品上市; (2)终端第一推荐力 = 单品利润最大化+市场稳价(持续挣钱)+客情维护(信任); (3)无利不起早,利润是终端最为看重的推荐力要素,在缺少客情以及品牌力稍逊的情况下,放大终端利润最易执行且效果最明显; (4)市场秩序的稳定是影响终端商推荐力的关键要素,关系到终端商自身下线客户的信誉以及能否持续挣钱,所以作为新经销商需要设置价格红线(单瓶最低售价、整箱最低售价以及团购最低售价)及奖惩办法并坚定执行。 (5)客情关系好不好与时间有关,经销商只需要保持以上两点并坚持做到,逐渐会赢得终端商信任。 渠道以精为主,多多并不益善 在上市之初,我们选择了以城区流通终端为主,乡镇分销商覆盖,辅以团购渠道的三位一体运作方式。 其中,流通渠道采取以小区为单位免费铺货的形式布点,基本覆盖城区100个小区(100个终端)。 全市(县级市)有乡镇10个,通过每个乡镇选择一个分销商覆盖的形式拓展乡镇市场,第一轮成功招商3个分销商。 团购渠道主要通过与宴席师傅合作、依托亲戚朋友以及与手机店、瓷砖代理商、电瓶车代理商 跨界合作的形式拓展。出现了以下几个致命问题: 1、终端铺货不能放低要求。 前期为了一味追求网点发展速度,我们完全放弃了网点质量,在流通终端的铺货过程中我们采取最简单粗暴的“小批量免费铺底”的形式。 由于终端非现金下货,另外量少无库存压力,终端商完全不上心、不关心、不推荐,导致我们辛辛苦苦铺进终端的货落了一层厚厚的灰,为后续的市场重启带来了很大的隐患。 2、货铺进终端只是万里长征第一步。 货铺进终端不意味着终端推荐,终端愿意推荐不意味着终端能够正确地告知消费者核心卖点;老板知道了产品卖点不代表老板娘也知道。 令人遗憾的是,我们的产品在铺进终端之后,在回访中我们惊讶地发现,我们的货进了仓库,陈列柜上看不见了;老板不晓得进货价是多少…… 所以,持续的产品卖点培训,持续的利润故事以及持续的跟踪服务很重要。 3、分销商不仅仅只是留下10%~15%的利润空间,放任不管意味着放价销售,会给市场遗留不稳定因子,这些苦果必然自己品尝。 合格的分销商开发离不开明确的目标任务指标(销售量任务以及网点拓展任务),并划定经营红线,让分销商明确哪些行为不可为。在分销商渠道开发上,另可不开发,不能乱开发。 4、必须实实在在地打通透一个渠道,多渠道同时发力意味着紊乱。 前期我们在渠道拓展上以城区流通渠道为主,在实际操作过程中遇到问题后,我们没有坚持围绕流通渠道制定改善计划,转而将精力向分销以及团购渠道倾斜,导致各个渠道都夹生不熟,胡子眉毛一把抓被证明是无效的。 划重点: 渠道以精耕细作为重点,构建多渠道共振的基础在于打通透其中一个渠道; 渠道的管控是考核经销商经营能力的关键要素。 (作者系南京剑锋营销策划有限公司创始人) 编辑:张瑜宸 weixn
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