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2018-01-31 10:47:27   来源:《华夏酒报》   作者:杨永华   

每年的12月都是企业下一年度实施规划出台的日子。企业总会有两种倾向:一是认为这是“纸上谈兵”,走走过场即可;二是年度实施规划就是老一套,就是分解指标,变相压任务。 年度营销实施规划是龙头,营销规划决定了企业的整体经营发展规划。 年度营销规划是围绕四个问题展开的:一是目标规划,即卖多少;二是产品规划,即卖什么;三是市场规划,即卖到哪儿;四是措施规划,怎么卖。 目标规划是一个讨价还价的过程,很多企业的营销人员会用问题和眼泪来“打埋伏”,认为这样可以超额完成任务,拿到超额奖励。其实不然,“打了埋伏”就没有压力了,就不会深入思考“增量从何来”,认为存量中的“埋伏”就是增量。没有深入思考“增量”不仅会丧失机会,也会出现“问题思维导向”。 产品规划是一个年度产品开发规划的工作。现实中,大部分营销人员会把销量寄托在新产品上,尤其是增量部分,更是新品“补缺”。这是当前绝大多数企业缺少“战略品系”或者“战略大单品”的根源。因为把增量或者稳定存量的希望寄托于新品上,就会导致营销目标“悬空”。如果不能够持续地打造战略品系,或者战略大单品,每年都开发一堆新产品,绝对是产品战略摇摆的表现。我们经常给企业讲,有一定基础的老产品都没有信心,新产品的信心从何而来呢? 很多区域强势品牌和省级龙头企业,需要学习洋河蓝色经典的战略品系打造的路径。洋河蓝色经典畅销十多年,成为行业的标杆产品,洋河始终没有通过新品找增量,而是通过战略品系的“横向组合战略”实施“老树新花”。以梦之蓝系列产品横向组合梦3、6、9横向组合,这样既巩固了战略品系的根据,又拔高了战略品系的战略目标,为战略品系的梯队式成长提供了坚实的基础。 从市场的角度看销量增长应该有两个层次:一是平行增长,即市场数量增加;二是垂直增长,即市场结构成长。最近这几年,大多数白酒企业基于行业调整期的挤压式慢增长,都采取了垂直增长策略,即固守底盘。很多全国品牌的企业也是偏安一隅,不敢进攻。其实,大多数企业忽略了一个问题,即进攻才是最好的防守。在行业快速增长期,因为需求旺盛,大家在局部市场获得增长,而行业挤压式的慢增长,恰恰需要“跑马圈地”的市场战略,这样既可以减少成熟市场投入与产出的边际效应,也可以通过“休养生息”式策略为以后的持续成长打基础。 绝大多数的企业的措施规划是以费用预算为基础,怎么卖的规划基本是如何促销。这种普遍性的问题是年度实施规划“踏空”的根本原因。怎么卖是重点工作规划,或者是围绕增量需要“新做哪些工作”。很多企业把日常工作当成措施,或者措施就是日常工作。 事实上,年度措施不会一月一个,至少是一季度一个,或者一年就一个。而且措施不能是前一年的复制,而是下一年度的创新。看年度措施规划就看创新性,核心性的工作有多少。 值得提醒的是,小香型酒种企业以及果酒等新酒种企业,更是要通过平行增长获得突破,“跑马圈地”可以实现消费基础的培养,也可以避开“香型市场份额占比”的瓶颈。 2018年,白酒企业应该在上面四个方面改善的基础上,开创企业营销“新时代”。 编辑:赵鑫 weixn
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